Vision–總裁的十四種優質競爭力

作者:何經華

沒有伯樂的千里馬

常常覺得自己很聰明很厲害,但是每次升官都不是你;每次都把懷才不遇掛在嘴邊,但是一次兩次懷才不遇,換了五份工作、十個老闆還是懷才不遇,那只有一種可能:你還不夠厲害,或者說你還沒有ready。跟升遷擦身而過,很正常,只要實力夠,下次還有機會。但是如果下次也擦身,下下次也擦身,那就想開一點吧!為什麼沒被賞識?為什麼別人看你和你的自我認知有這麼大的差距?換了五份工作、十個老闆都沒有看到你的價值?這時候問題應該就不在別人身上,試著靜下心來想想,到底我缺了什麼東西?

如果發現自己真的有不足之處,就一定要惕厲自己,不斷訓練自己往想要的目標接近,讓自我訓練變成一種習慣,天天作、月月作,最後一定可以達到目標,最起碼也可以作個看起來很像的人。^^; 這個過程當然不輕鬆,別人在看電視,你在思考;別人在看小說,你在努力學習。但是如果你想要升到高位,想要獲得老闆賞識、站在比別人高的地方,你本來就應該付出比別人多,要記得:這世界上沒有所謂的『懷才不遇』。

千里馬固然要有伯樂的賞識才能發揮所長,不過沒有伯樂的千里馬一樣有四條腿,一樣跑得比別的馬快、跑得比別的馬好,不過過程辛苦點,這沒什麼大不了的。

一路上沒有遇到伯樂,還是可以有發展,你可以選擇創業這條路,不過一講到創業,身旁的人就會開始潑冷水,有這麼簡單嗎?如果生意不好怎麼辦?家裡上有八十歲高堂,下有兒孫嗷嗷待哺,如果失去固定收入又創業失敗,他們該怎麼辦?

這是青菜蘿蔔的問題,沒有對錯,既然覺得風險太高,可是又想要『走路有風』,可以選擇企業內部創業。企業內部創業除了沒有『所有權』,但是有『經營權』,所謂的位高權重,也是一種達到目標的方法。

我在Sybase公司待了六年,六年當中我升遷過四次,平均一年多就一次,而每次升遷都不是把某些人擠下來,而是新創出來的位置。舉個例子:我作過業務、業務總監、後勤支援,可是當時Sybase並沒有顧問這樣的部門,公司光是賣產品感覺稍嫌薄弱,於是我思考了幾個月,最後大膽跟老闆建議,公司需要一個顧問部門,這樣可以協助公司把產品賣得更好。計畫了兩三個月,然後跟老闆作簡報,老闆聽完之後就說:『好極了,那就你來,你需要多少人?』於是我就把需求、目的、價值、重要性一一找出來,老闆看了以後同意,這個部門就成立,我就變成這部門的主管,從零開始,兩個人、五個人這樣慢慢建立,就這樣升官了,或者說我距離目標更接近了些。

如果你不想要就這樣渾渾噩噩生活、工作,不想要在三十歲就確定五十歲的成就,你就必須要:Set the goal, and push to the limit.設定目標然後努力把自己推向極限。有哪些需要你pull your hair、pull your teeth才能夠做到的,那就去作,不是作作看,是誓死達成。人的一生當中,至少都要有一次拔頭髮、拔牙齒,把自己逼到極限的經驗,你才能知道自己的能力極限在哪裡,除了更了解自己(也就是認清自己有幾兩重),身旁所有看到你努力的人也會佩服你、欣賞你。透過這種方式,以後對自己有所期許的時候,也會比較切實際,避免掉『志大才疏』的弊病,而且知道自己的極限之後,同時也會知道自己的缺點和不足,才能夠改正缺點,繼續往目標邁進。沒有伯樂,千里馬也不會寂寞。

每天少睡兩小時

『每天少睡兩小時,去訓練自己,三年後自然會變成一個完全不一樣的人。』每天晚上睡前可以作這項工作,把今天整天的事情,從頭到尾想一遍,向自己提問:如果今天重來一遍,如果這個會議重開一遍,如果重新解決這個問題,我會不會有不同的作法?不同的作法會不會效果更好,這需要自我淬煉,沒有任何人可以幫忙,也沒有老師可以教。如果每天都循著這樣的流程走過一遍,自然會越來越polished、well rounded,也就是越來越圓融,越來越精練,持續長期地做下去,兩三年後保證你會是一個changed person。

這個習慣是我在一家公司工作的時期內養成的,因為我本來在台灣念的是國際關係,三十歲才到美國轉念資訊,所以在當時的環境裡,無親無故,沒有後台;英文程度就算再待個二十年也講不過美國人;再加上我這個半路出家的資訊學位,沒有一樣是加分,通通都是減分。尤其是一開始上班的兩個月,我每天都感覺我處在被開除的邊緣,我連跟別人講話都講不通,雖然唸書以來我的英文都表現得不錯,但是一工作就遇上問題了,我發現我和別人溝通不良,總是只有一半清楚,另一半讓對方不知所云。當時我只要聽到對方給我個『Uh?』或是『Excuse me?』我的信心就全然崩潰。怪了,我明明講得很清楚,怎麼對方還會有『Excuse me?』呢?當時這種狀況發生頻率是每小時一次,老闆給個任務,雖然滿肚子問題,但是不敢開口問,只好硬著頭皮去作,當然成果非常不理想。我可以從每個人的目光中清楚接收到『You did a lousy job.』(你做得很糟糕)的訊息,每天坐在辦公室真的是如坐針氈,真的是非常不快樂。

當時我就不免在想:為什麼今天會這樣?為什麼這個客戶會這個反應?為什麼老闆會用這種奇怪的眼光看我?why?why?why?……,就這樣一再的問自己why?想不出來的時候,就開始把今天整個回想一遍,很仔細地。

慢慢的,我發現有些事情可以用另一種方式作就不會犯同樣的錯。甚至有時還會回過頭去補救,把事情重新作過,下班後再拿給老闆看。當我發現老闆開始正眼看我,慢慢對我有了笑容,然後伸手拍拍我的肩膀,我才發現辦公室開始有了溫度,然後老闆幫我加薪,我覺得很快樂。於是我一直深深地相信這種方法是對的,不只對我有效,對所有人都有效,我也養成這種習慣,一路訓練自己到今天。

不管看多少書,上多少課都不會比自我悴鍊的效果大,與其去學一種方法,不如用自己腦袋想出一種方法。

再延伸下去,這種方法不一定是複習,甚至可以預習,例如說:我明天預計要開個會,那我就從『踏進會議室的門』開始想,我會遇到哪些人,會說什麼話,怎麼說比較好,我對這場會議的預期成果是什麼?如果我要達到我的預期目標我該怎麼作?然後隔天晚上回家再接著想,如果我沒有達到我的預期目標是什麼原因,有沒有補救的辦法?或是更好的方法。久而久之,所有會碰到的問題都預先想過,所有事情都會比較圓融,順利的達成。

不怕覬覦高位

我的父親是個公務員,我不批評公務員,但是我選擇另一條路,我相信我的企圖心和努力可以改變我的命運。如果我要當人上人,我要當高位、當老闆,在我沒有經驗的時候,最好的辦法就是:Put yourself in his/her shoes. 也就是如果我想要當個像我老闆那樣的人,我就應該先了解老闆是哪樣的人。同樣八小時上班,我每天都在做什麼事情,老闆每天都在作什麼事情,試著把我自己放在他的位子上,用他的角度去思考問題,這件事情如果是我會怎麼處理?我的角度和思考有沒有偏差?為什麼他會這樣作決定?於是在這樣的觀察中,我慢慢抓住老闆的觀點,用老闆的觀點去看看這家公司,看他現在的狀況,未來的狀況,公司的問題和解決方法。

我就這樣持續性的一年、兩年去練習,一旦公司有位缺的時候,我從不扭捏作態,一定向老闆表示我的興趣,通常老闆會問:『Why you?』我抓緊機會問他:『有沒有半小時?向你作個簡報。』這個簡報我做了兩年,沒有人像我準備這麼充分,我甚至幫他把會遇到的問題都提出而且解決。我上任之後會作哪些措施,會施行哪些計畫,計畫的成本和好處,不只這樣,我還會幫他想好人事怎麼處理,例如可能這個缺有三個人角逐,如果升了一個要怎麼處理另外兩個人的問題,所有分寸拿捏都一併說明。等到我作準備做到老闆都講不出話來這種程度,這個位子通常就跑不掉了,這不是一兩天可以臨時抱佛腳就湊出來,而是需要長時間的觀察和思考去準備,這樣簡報才有效果,老闆才會覺得我是最佳人選。一旦有機會,我不只想要,我也絕對有能力要。

簡報怎麼作最好

我在美國Sybase有個封號,叫做Mr. Seminar(研習會先生),因為我是全公司最會作seminar的人,每次公司總是派我去作最大型或是最重要的簡報,但是我卻是全辦公室唯一非英語系國家的人,我是怎麼做到的?

每次簡報之前,甚至大大小小的會議之前,我都會不斷的思考:
在整個演講過程中,可能會發生什麼狀況?我要如何做得與眾不同?
客戶可能會問些什麼問題?我怎麼應對比較好?
我有什麼需要補強的地方?什麼又是我的優勢?
然後就一次一次的rehearsal,每次挑一個問題來考我自己,直到所有回應的內容滾瓜爛熟,沒有問題能夠擊倒我為止。

因為科技業的東西往往都是硬梆梆、冷冰冰,如果每次都用『定義』或『名詞解釋』去介紹的話,聽眾可能會丈二金剛摸不著頭腦;即使當下了解,出了門也丟光光,那這場簡報就失去意義。所以我總是花很多時間和心力去把很生硬的觀念用生活化的例子去解釋,盡量讓它活潑生動。

舉個我當時用過的例子來說:當時我們公司最新的database的技術是multi-threading,和它相對的是single-tasking,如果要直接解釋就是多向進行和單向進行,講完也沒人知道這是什麼東西。而大多數人一上台通常都會說,依據MIT(麻省理工學院)的Dr. XXX的研究報告顯示,multi-threading的定義就是……,講了一堆數據,台下卻完全有聽沒有懂。

而我會怎麼講?我一上台就說:『The database is multi-threading…』,然後等大家丟個『Yes? What is it?』給我,因為他們一定聽不懂,所以我不直接回答他們,我接著就問:『你們一定去過中國餐館吧,中國菜在美國是很受歡迎的,……』台下就會開始納悶:這個multi-threading跟中國餐館什麼關係?看到大家眼中散發出好奇、有興趣的光芒,我繼續講:『今天你帶著太太去中國餐廳,餐廳有十張桌子,每桌坐了四個人,整間餐廳坐滿,請問現在餐廳有幾個人?』『四十人』台下回答。我接著介紹:『每個人坐下來點菜,點了四十道菜。』(因為老美跟我們不一樣,都是各吃各的,所以四個人裡面可能有三道木鬚炒肉絲)『你要多少個廚師來煮這四十道菜?』丟完這問題我會繼續解釋:『沒有一家餐廳會請四十個廚師來煮四十道菜,所以廚房大多只有三個廚師,但他們可以同時處理三道以上的菜,一道菜正在煮,第二道正在切,第三道正在抓料,第四道在排隊……,因為菜單進廚房的時間不同,每道菜的處理程序也不一樣,所有的菜在同時都被照顧到,這就是multi-threading的概念。』故事講完,我相信不只大家都聽得懂,而且很難忘記,只要把概念和情境一結合,自然讓人印象深刻。

在演講的時候要有心理準備,聽眾的注意力大概只有三到五分鐘,大概只能記住全部內容的30%,既然十個重點他們只能記住三個,哪三個是一定要讓他們記住的?除了上述講的演講技巧之外,一定要言之有物,也就是說技巧好還要搭配足夠豐富的內涵才是一場完美有效的演講。

如果明天要上台作簡報,我會對著鏡子或是牆壁練習,甚至拉著太太、孩子一起來聽我演講,而且是用power point,一切照正式情況來,不斷的演練,不斷的修正,每一個字詞都要是有意義的,適時加上一些幽默,以及一籮筐的例子、故事,效果總是很好。幾年來只要我去做seminar,總是滿堂采,也因此Mr. Seminar的封號不脛而走。

豐富的知識

前面講到『言之有物』,我常常跟員工講,你每天晚上睡著前,記得要想想看你今天和昨天有沒有什麼不一樣,是不是每天都在進步、每天都有學到新的東西,如果答案是否定的,請馬上起來do something,我們處在一個快速競爭的時代,倘若不這樣訓練培養自己,很快就被這世界淘汰掉。

有了豐富的知識會幫助你工作更順心,例如你要賣產品,不同的客戶會有不同的背景,要賣給華爾街的客戶,能夠懂一些金融財經的知識會更容易跟他們打成一片;如果今天要賣給工程師,懂一點電腦的東西會跟他們更有話題,也更能夠切中客戶的需要。

跟別人聊天的時候也是會發生相同的狀況,當別人發出一個話題的時候,你要能接得上話,講出內涵和想法,否則朋友聊天,你只能點頭附和,根本不知道要講什麼,一次兩次就變成主流外的人了。在知識累積的過程中就是一直不斷的學,等到它在你腦袋中的質跟量到了一個程度之後,它自然會『融會貫通』,你也會成為一個言談有趣的人,當你知道的事情比別人多而豐富,你的領袖氣質也會慢慢培養起來,甚至『觸類旁通』,最後達到一法通萬法通的層次。耍嘴皮子三分鐘就耍完了,除此之外你還能提供給別人什麼?你知道什麼是別人不知道的?你有沒有屬於你自己的一套有說服力,而且不落於俗套的見解?全部的答案都來自於豐富的知識。

這並不是要大家每天都去k很深很硬的專業書籍,生活中的知識俯拾即是,舉個例子:我之前演講的時候問過聽眾一個問題:『華爾街之前度過一百歲的生日。在華爾街有個很有名的指數大家知不知道?』大家都知道:『道瓊指數。』有了答案後,我就繼續問:『知不知道道瓊是由幾支成份股組成的呢?』台下開始安靜下來,因為沒什麼人肯定有幾支。答案是30支,再接著問:『三十支股票裡面有哪一支和華爾街一起走過一百年?』還是沒人知道。『是GE,我們不是常常聽人講企業要永續經營嗎?不講永遠,光是這一百年能夠繼續經營的好的只有這一家公司,所以永續經營並不像一般人講的這麼容易 blah blah blah』這些常識一點不難獲得,只是看你有沒有這個心和習慣而已。

企業決勝關鍵點—創意

創意和技術是最有價值的兩樣資產,學歷、相貌、口才都輸人不打緊,你有別人想不到的創意或是別人比不上的技術,你的價值完全不輸給任何人;公司也是一樣,公司比別人小,比別人窮都沒關係,只要有足夠創意或是大公司沒有的技術,小蝦米照樣贏過大鯨魚,就像一開始的小Google和大微軟的關係,現在危機感比較重的應該是大鯨魚。

再舉個例子,航空公司除了飛安問題以外,一般最煩惱的就是飛機乘坐率,他們就是靠賣機位維生,所以當一台飛機有500個位子卻只坐了250個乘客的時候,其他的空位的價值也隨著飛機起飛而消失,對航空公司而言,這都是白花花的銀子!Delta Airline美國達美航空的老闆就深深為此苦惱:『我要怎麼作才能夠讓機位班班客滿呢?』於是他就把七八個副總裁找進來集思廣益,大家想一想解決之道。
行銷副總裁率先提議:『我們來辦個促銷活動,買一送一。』老闆沒好氣的白了他一眼,很白痴的建議,如果促銷有用,馬上會引起美國航空和聯合航空跟進,通通買一送一,最後是三個和尚沒水喝,爛仗一場,甜了消費者,苦了自己。而且這先例不能開,降了價就升不回來了,當然萬萬不能作。

此時CIO(資訊長)講話了,照慣例講了大家都聽不懂的建議:『我們可以用『客戶消費行為分析系統』來提高乘坐率。』大夥面面相覷,他接著解釋航空公司都會有一套客戶里程累計的紀錄,而且除此之外客戶的習慣和行為也會被登記起來。打個比方:李先生一年坐二十次飛機,但是有五次訂位不到的紀錄,所以他的行程比較不穩定;王先生一年雖然只飛五次,但是他每次訂位都到,而且他兩個月前就會訂妥機位,他的行程就很穩定。系統可以查出這班飛機的500乘客當中,有250位有李先生的習慣,另外250位是像王先生一樣,此時公司不妨大膽賣出600張票,500個位子卻賣出600張票,當然是超賣,萬一來了520個人怎麼辦?飛機又沒有站票。因此在美國機場常常會聽到這樣的廣播:『有人自願搭下一班往xxx的飛機嗎?下一班是一小時後起飛,搭乘下一班的乘客全程免費,再加送一張美國境內任何程式的免費來回機票一張。』一般來說不趕時間的乘客通常都願意自動坐下一班飛機。不必花大錢行銷或是打折扣戰,不用花費額外的人力和財力,用這個創意點子自然可以有效提高乘坐率。

有了ABC,你也是千里馬

何謂ABC?A是Attitude(態度)、B是Behavior(行為)、C是Contents(內涵),這三樣人格特質都具備的話,無論任何環境、任何工作都一定可以勝任愉快。

我在台灣甲骨文(Oracle)就因此破格錄用過幾個業務,完全沒有任何經驗的新人。

其中一個是有工作經驗,但是業務經驗等於零。有一年我去資策會演講,當時是她負責招待我,我對她的印象非常好。她不只是在應對進退之間很有分寸,而且具備很清楚的表達能力。像我這樣一個挑剔的人,在我手下作過事的秘書不在少數,但是她卻是唯一一個從頭到尾都讓我滿意的秘書。和她溝通我不需要交代太多細節,因為她會考慮的比我還週到,我每次剛下飛機到了資策會,所有事情都幫我準備好,讓我可以舒舒服服的focus在演講上面,不需要為了一些雞毛蒜皮的小事煩心;透過她的表達能力我也感覺到:這個女孩子有個很清楚的思維、有條有理的腦袋。就在我前後兩三年的演講中,我對她有了初步的認識,後來我回到台灣工作,她離開了資策會。有一天她向我表示:想要換個業務方面的工作來嘗試,請我建議她往哪邊去找,我雙掌一拍,那就來Oracle吧。

這個決定對我們雙方來說都有蠻大的風險。她是學德文出身,在德國作過幾年事情,雖然一路都沒有業務經驗,但是我評斷以她的經歷和之前給我的印象,這些『風險』反而是她最大的優勢:其一,她可以隻身在國外工作數年,代表能力不差,且有獨立處理事情的能力;其二,多年的工作經驗使得她在應對進退方面表現得很好,這是一個業務人員應具備的基本態度;最後,也就是我會決定用她的最重要原因:她完全符合我在用人時候的ABC法則:Attitude、Behavior、Contents,前兩項她完全沒有問題,現在唯一欠缺的是專業上的自信,不過這項對她來說,假以時日也不難達到。

果然,她在進公司一年內就交出業績百分之兩百的好成績,連她自己都難以置信,我知道她會表現不錯,但她比我想像的還優秀,這也證明了我當時的決定是正確的。

你的態度決定你的成就

ABC三項人格特質當中,最重要的就是態度,態度不對,再好的工作能力都無法替公司創造出真正的利益。

身為經理人最大的挑戰,就是遇到能力強卻又不守規矩的員工。我以前在美國剛升經理的時候,就遇過這樣的難題,當時在我的團隊中有一個叫David的人,業務能力超強,但是桀螯不遜,眼睛長在腦門上,從不遵守公司的規定,前任經理和我都對他又愛又恨,但是也無可奈何,因為他一個人的業績就佔整個團隊的一半,所以大家只好對他忍氣吞聲。但是越是放縱他,別人越是沒有表現的機會,我也深深為此苦惱。直到有一天,我的老闆提醒我:『不願輸掉一場小戰役,反而容易輸掉全部戰爭。』當場我恍然大悟,公司的大原則不能因為任何人或事情妥協,再出色的個人表現,也比不上整體團隊合作的力量。David能力超強,可是整個團隊被他害得停滯不前,這對公司來說絕不是好事情,幾經思考之後,我決定忍痛把他開除,因為只有他離開這個團隊,團隊中每個人才能夠動起來,每分力量才能夠發揮出來。

檢討失敗以外,別忘了檢視成功同樣重要

所有事情都是有成功有失敗,所以每一天人們不斷的重複把事情作對與做錯,諸葛丞相說過:『善敗者不亡』,絕大多數人會知道要檢討失敗,以期下次不要犯相同的錯誤。但是一般很少人會去檢視成功,既然成功了就應該高興慶祝,慶祝完了以後就把成功經驗束之高閣。

換個角度想想:我下次遇到相同或類似的情況和挑戰,我有沒有辦法和上次做得一樣好,可不可以把成功複製貼上?問問自己:『這次為什麼會成功?因為運氣好?還是我們團隊中做了哪件事有決定性影響?』邊回想邊紀錄起來,把成功的經驗剪下來放在剪貼簿,下次才可以用更有效率的方法去把case抓到。如果真的想不出是為什麼,那就只能說是因為Lucky,恰巧客戶欣賞我,莫名其妙就贏了一個案子;但是沒有天天過年的道理,只有找出真正的原因,才能夠天天與成功為伍。

尤其對一個團隊來說,這個習慣更是重要,我之前在Oracle曾帶領團隊拿下統一這個客戶的大case,這個case持續進行了十個月,一路打下來,大大小小事情做了不下數百件之多,結案後我讓大家想一想:一路進行下來,我們作了大部分對的事情,中間也許有些瑕疵,但是不影響大局。把從一開始到最後作鉅細靡遺的歸納整理,找出其中的成功模式,在抓出一個正確標準化的流程,把這個經驗一用再用,這樣一來我的團隊總是處在這個成功的氛圍中,戰鬥力和士氣也增加於無形。

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